Ux-стратегия на практике. часть 3

Управление продуктами в компаниях

Open Product Management Workflow (OPMW) — пошаговое руководство для менеджеров по продукту

Управление продуктом обычно делится на три части: стратегическое управление продуктом, техническое управление продуктом и выход на рынок (маркетинг продукта), что проиллюстрировано в модели рабочего процесса Open Product Management. В дополнение к разделению на три части, эта модель показывает, какие задачи и шаги должны быть выполнены менеджментом продукта в течение производственного цикла, чтобы произвести инновационный и прибыльный продукт.

Стратегическое управление продуктом

Стратегическое управление продуктом включает в себя все стратегические аспекты и задачи, необходимые для успеха существующего или будущего продукта. Это включает, помимо прочего, анализ информации, разработку концепции, а также меры по координации и оптимизации. В техническом менеджменте продукта есть похожий подход.

Анализ рынка

Анализ рынка выявляет существующие рыночные проблемы и тенденции.

Для определения рыночных проблем зарекомендовало себя проведение интервью с клиентами, а также потенциальных клиентов (отчетов), в соответствии с которыми конкретно запрашиваются существующие проблемы. Рыночные тенденции определяются на основе анализа исследований или с помощью маркетинговых исследований . Результаты проверяются посредством более крупных и регулярных опросов, и что рыночная проблема относится только к одной персоне (« стереотип для группы людей с конкретными характеристиками и конкретным поведением») в определенном сценарии. Если задействовано несколько продуктов / рынков, их можно структурировать в соответствии с такими критериями, как сегменты рынка, сегменты продуктов, функции, технологии или регионы, а затем проиллюстрировать, например, в матрице продукта-рынка. Сегментация рынка имеет особое значение; Стратегическое управление продуктами фокусируется на целевых сегментах, которые имеют наибольший рыночный потенциал и требуют наименьших затрат.

Анализ компании

Как для будущего рыночного сообщения, так и для улучшения коммуникации с клиентами важно определить атрибуты и дополнительные ценности, которые отличают компанию от конкурентов в долгосрочной перспективе: «Если вы можете делать что-то лучше всего, вы должны делать одно. ты можешь сделать»

В основе этого лежит анализ компетентности. Конкурентный анализ и SWOT-анализ могут внести дополнительную ясность. В то время как конкурентный анализ выявляет пробелы, среди прочего, в портфеле, ценовой модели, рыночных сообщениях и анализе коммуникаций, SWOT-анализ определяет положение компании на конкретном рынке. Кроме того, анализ может показать, какие существуют возможности для дальнейшего развития и сложности в реализации.

Техническое управление продуктом

Техническое управление продуктом включает в себя все аспекты и задачи, необходимые для разработки функционального физического нового продукта.

Рейтинг требований

Вначале необходимо оценить требования стратегического управления продуктом, которые состоят из частей проблемы, персонажа и сценария. На практике информация для него записывается на так называемых «карточках-историях»

С помощью схемы оценки с указанием важности критериев, количества отчетов и приоритета требования могут быть взвешены и расставлены по приоритетам. Важность основана на различных типах клиентов в следующем порядке убывания: оценка клиента , потенциального клиента, существующего клиента

Приоритет может быть рассчитан путем умножения значения и количества отчетов. При необходимости схема может быть дополнена дополнительной информацией, такой как затраты, удобство использования или временные затраты.

Резюме. Десять важных вопросов

Инструкции по выбору метрик давать бесполезно, поскольку они в значительной степени определяются конкретными условиями, но я могу предложить несколько вопросов открытого типа, которые можно задавать при определении набора метрик для продукта:

1. Какой цели вы пытаетесь достичь? Какие у вас ?

2. Как узнать, что цель достигнута?

3. Как оценивать прогресс в достижении этой цели?

4. Какие действия вам нужны от пользователей и как оценить, выполняются ли они?

5. Как измерить совокупное поведение пользователей, определить контекст и выработать эмпатию?

6. Метрики абсолютные или относительные? Цель — привлечь определенное количество пользователей или определенный процент?

7. Как понять, что продукт надежно работает у 99,9% пользователей?

8. Можете ли вы объяснить выбранный «истинный север» максимум двумя предложениями?

9. Какие контрольные метрики вы отслеживаете в экспериментах?

10. Как пользователи относятся к продукту?

Здесь есть над чем подумать. Тема продуктовых метрик — очень широкая, и в ней множество нюансов. Однако одно из самых эффективных действий, которые может предпринять продуктовая команда, — вложить ресурсы и время в определение и построение правильных метрик.

Если статья оказалась полезной — можете ознакомиться с остальными в блоге reeve.blog, которые появляются там регулярно (более-менее).

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Типы метрик для продуктовых команд

Использование метрик определяется отраслью, компанией и конкретной задачей. Я не буду пытаться охватить всё, а лишь сосредоточусь на основных понятиях, применимых к наборам продуктовых метрик в большинстве случаев.

Успех, эмпатия и работоспособность

• Успех (измерение выхода). В правильном ли направлении движется продукт? В чем причины?

• Эмпатия. Можем ли мы определить смысл метрик? Знаем ли мы, что пользователи думают о продукте?

• Работоспособность. Контролируем ли мы состояние продукта? У какого процента пользователей он работает надежно?

Истинный север, указатели и контрольные метрики

Истинный север: должен остаться только один.

Истинный север — единственная метрика, используемая для отслеживания успеха продукта (или выхода — в аналогии с черным ящиком). Она должна быть только одна, но ее можно дополнить указателями и контрольными метриками. Метрика «истинный север» обычно представляет собой «воронку поздних этапов», т. е. кульминацию, включающую в себя множество различных шагов, — поэтому повлиять на нее сложно. Вот пару примеров из наверняка известных вам сервисов:

• Spotify — общее время прослушивания.

• — количество активных пользователей в месяц (MAU).

• Slack — количество активных пользователей в день (DAU).

Указатели — это метрики, которые не определяют успех продукта, однако (вспомним аналогию с черным ящиком) помогают понять, почему истинный север или иные важные части продукта, которые нужно отслеживать, движутся в определенном направлении. Например, если истинный север для Spotify — общее время прослушивания, то указателями могут быть (1) количество уникальных пользователей, (2) количество уникальных композиций, прослушанных одним пользователем, и (3) средняя продолжительность композиции.

Контрольные метрики используются при проведении A/B-экспериментов: они позволяют следить за тем, чтобы вносимые в одну часть продукта изменения не повлияли отрицательно на другую часть. Например, можно провести эксперимент по увеличению количества купленных подписок, предложив значительную скидку за первый месяц. Контрольной метрикой в этом случае может быть удержание пользователей на протяжении двух месяцев — этот показатель поможет выяснить, достаточно ли удовлетворены пользователи, чтобы продолжать пользоваться вашим продуктом. Если значение контрольной метрики оказывается удовлетворительным, можно продолжать инвестировать в привлечение пользователей.

Факты и смысл

• Количественные метрики характеризуются высокими объемами и низкой связью с контекстом; они дают фактические данные и помогают понять поведение пользователей: это количество активных пользователей в день (DAU), отток, вовлеченность, объем продаж и т. д.

• Качественные метрики — это низкие объемы и высокая связь с контекстом; они придают смысл количественным данным и ставят их в определенный контекст: это могут быть беседы с клиентами, записи экрана, результаты опроса фокус-групп.

При достаточно большом размере выборки качественные данные могут становиться количественными. Например, из большого количества записей пользовательских взаимодействий можно получить тепловую карту, а из масштабного опроса — тенденции по ключевым словам. При этом, однако, есть риск потерять смысл обратной связи.

Помните: какой бы набор метрик вы ни выбрали, у вас должна быть возможность получить факты и выяснить их смысл.

Идея № 3. В понедельник вы определяете долгосрочные цели и ставите перед командой амбициозную, но выполнимую задачу

С утра в понедельник вы начинаете с конца и согласуете свои долгосрочные цели. Сначала нужно быть оптимистом. Совместно с командой подумайте над тем, зачем вы занимаетесь этим проектом? Чего вы хотите достичь через полгода, год или больший промежуток времени. Затем запишите свою долгосрочную цель на доске.

Все это подведёт вас к главной цели понедельника — созданию дорожной карты вашего спринта. Она выглядит как простая диаграмма — слева список клиентов и ключевых лиц, от которых зависит судьба вашего продукта (покупатели, посредники), справа — цель/цели. Затем между ними нарисуйте схему, иллюстрирующую как клиенты и ключевые люди будут взаимодействовать с вашим продуктом. Придерживайтесь простого и схематичного описания.

Так, карта уже упоминавшейся компании Blue Bottle была очень простой: слева было указано «Новый клиент», а справа — «Покупка». Между ними участники спринта нарисовали схему, какими путями клиент может попасть на их сайт — узнать в кафе у баристы, узнать из прессы, найти по поиску в интернете. Следующий шаг клиента на схеме — выбор кофейных зёрен, а затем — переход к покупке.

Ещё одна задача понедельника — беседа с экспертами. Это могут быть сотрудники или же сторонние специалисты. Эти люди помогут вам оценить, правильно или нет вы определили свои задачи и правильно ли составили свою дорожную карту. После разговора с ними, при необходимости, внесите коррективы в дорожную карту и вопросы к Спринту.

Следующий важный шаг — метод HMW — How Might We — (Как мы можем).

Этот метод стали использовать Procter & Gamble в 70-х годах, а затем и компания IDEO.

Он очень прост в использовании, его задача — превратить проблемы в возможности. Суть в том, чтобы каждый участник спринта написал свою идею или идеи на стикере/стикерах, где в левом верхнем углу будет стоять «HMW» — аббревиатура для How Might We — (Как мы можем). Эти стикеры через некоторое время помогут вам определить, на какой части карты вам нужно сосредоточить свои усилия. Например, «(Как мы можем) перенести опыт посещения кафе в онлайн?».

Затем HMW-стикеры нужно наклеить на стену и сгруппировать их по темам.

После этого проведите голосование — каждый имеет право сделать две отметки на понравившемся стикере/стикерах, а Вершитель имеет право сделать 4 отметки. Выберите стикеры, которые набрали большинство голосов, и наклейте их на тот участок дорожной карты, куда они лучше всего подходят по теме.

В конце дня, исходя из анализа предложенных проблем, Вершитель должен отметить на карте одно событие и одного клиента (если их несколько), и определить цель Спринта, от которой будут зависеть дальнейшее направление работы и действия команды.

Вопрос аналитику: ключевые задачи, которые вы выполняете?

Татьяна Чадаева, старший эксперт по аналитике в Билайне

• эффективность различных каналов продаж продуктов;
• построение воронок продаж, анализ путей пользователя, их оптимизация;
• A/B-тестирование.

• построение профиля пользователя и расчёт основных метрик (по разным продуктам): LT, LTV, MAU \ DAU, Retention, Churn, ARPU, потребление трафика;
• поиск путей монетизации мобильного приложения, увеличения выручки по продуктам, удержания клиентов, анализ эффективности маркетинговых акций.

• настройку периодической отчётности в BI-системах;
• разметку событий на сайте и в целом настройку сбора данных из разных источников;
• построение сквозной аналитики, витрин данных на кластере.

Владислав Прищепов, ex-аналитик в Яндексе, продакт-менеджер в AppMetricaВсеволод Миронович, руководитель группы аналитики в «СберМаркетинг»

Роль менеджера по продукту

В зависимости от размера и истории компании, управление продуктами имеет множество функций и ролей. Иногда есть менеджер по продукту, а иногда роль менеджера по продукту разделяют другие роли. Часто ответственность за прибыль и убыток (P&L) является ключевым показателем для оценки работы менеджера по продукту. В некоторых компаниях функция управления продуктом является центром многих других действий, связанных с продуктом. В других случаях это одна из многих вещей, которые должны произойти для вывода продукта на рынок и активного мониторинга и управления им на рынке. В очень крупных компаниях менеджер по продукту может иметь эффективный контроль над решениями об отправке клиентам, когда системные спецификации не соблюдаются.

Управление продуктом часто выполняет междисциплинарную роль, устраняя пробелы в компании между командами с разным опытом, в первую очередь между командами, ориентированными на инженеров, и командами, ориентированными на коммерческую деятельность. Например, менеджеры по продуктам часто переводят бизнес-цели, поставленные для продукта отделом маркетинга или продаж, в технические требования (иногда называемые техническими спецификациями). И наоборот, они могут объяснять возможности и ограничения готового продукта обратно в отдел маркетинга и продаж (иногда называемый коммерческой спецификацией). У менеджеров по продукту также может быть один или несколько прямых подчиненных, которые управляют операционными задачами, и / или менеджер по изменениям, который может контролировать новые инициативы.

В большинстве технологических компаний большинство менеджеров по продуктам обладают знаниями в следующих областях: информатика , бизнес и взаимодействие с пользователем . Также во многих компаниях понимается роль руководителя проекта . Разница между менеджером продукта и менеджером проекта заключается в том, что менеджер проекта сосредотачивается на создании решения и отслеживании его прогресса, в то время как менеджер продукта сосредотачивается на предоставлении видения, чтобы затем решить проблему клиента.

Обязанности

Примеры обязанностей менеджера по продукту: выполнение анализа рынка и конкуренции, инициирование улучшений продуктов и услуг для конкретных продуктов, профилей требований (спецификаций) для новых продуктов и услуг для конкретных продуктов, участие в создании спецификаций, создание и внедрение концепции вывода на рынок, поддержка и обучение продавцов, а также сопровождение сотрудников выездного обслуживания во время визитов к клиентам.

Менеджер по продукту несет ответственность как за разработку продуктовой стратегии, так и за планирование, реализацию и координацию мер, вытекающих из нее, а также за постоянный и окончательный контроль. Они несут ответственность за управление продуктами в разных отделах.

Отличие от роли владельца продукта

Владелец продукта — это роль, которую вы играете в команде Scrum , а менеджер по продукту — это ваша работа. Обязанности менеджера по продукту могут меняться в зависимости от контекста и стадии продукта. Без Scrum-команды или в небольшой команде они, вероятно, подойдут к более стратегическим задачам и задачам проверки. Если они являются частью Scrum-команды, высока вероятность того, что ежедневные задачи в большей степени связаны с выполнением.

Структура

В структуре выставки можно выделить 6 профильных направлений:

• IFA Home Entertainment. Телевидение, DVD, домашние кинотеатры;
• IFA Audio Entertainment. Звуковая аппаратура Hi-Fi, громкоговорители;
• IFA My Media. Фотография, видео, MP3, компьютеры, компьютерные игры, карты памяти;
• IFA Public Media. Телевизионные станции, радио, профессиональная техника для специалистов сферы массовой коммуникации;
• IFA Communication. Телекоммуникация, кабельное телевидение, мобильные средства, навигация, контент-провайдеры;
• IFA Technology & Components. Провайдеры, полупроводники.

Системный подход к UX продукта

гайдлайн → макет → верстка → реализация

• Дизайнеры часто говорят, что документацию не читают разработчики. Но и сами они, честно говоря, тоже филонят, если синхронизироваться должны несколько человек.
• Дизайн по спецификации сложно реализовать на 100%, если это делается сразу для нескольких продуктов. Во-первых, спецификация сама по себе требует регулярного обновления — появляются новые паттерны или находятся более удачные решения для уже имеющихся. Во-вторых, по ходу редизайна что-то могут не успеть реализовать и сервис запускается «почти отполированным». А вся линейка продуктов — «почти похожей». И что тогда считать референсным дизайном? Конечно, можно провести рефакторинг, но он оказывается дорогим — его нужно проводить постоянно для каждого продукта.
• Все это требует огромных усилий и уймы времени от дизайнера на контроль качества реализации. Что дорого и утомительно. Не говоря уже о рутине с регулярной отрисовкой одних и тех же вещей.
• Обновления дизайна усиливают проблему. Нужно снова идти по всей линейке — переделывать и контролировать, переделывать и контролировать…
• Эксперименты с дизайном также недешевы. Они также заставляют генерировать побочные артефакты и в результате усиливают энтропию.

гайдлайн = дизайн = верстка → реализация

Шаг 4. Разработать УТП

Когда продукт отвечает потребностям пользователей, следующий шаг — правильно рассказать о его преимуществах.

Портрет потребителя

Целевая аудитория — владельцы квартир, загородных домов, жители частного сектора. Первые более зависимы от социальных норм и шаблонов. Вторые чаще имеют собственное мнение и пытаются это подчеркнуть; руководствуются принципом «хорошее не может стоить дешево».

При выборе продукции люди из ЦА консультируются с продавцами, ищут информацию в интернете, обсуждают покупку с соседями и знакомыми. Если товар нужен очень срочно или по самой низкой цене, берут в ближайшем магазине наиболее подходящий вариант.

УТП

Учитывая психографические и поведенческие особенности потенциальных покупателей, мы выделили четыре главных особенности нового продукта:

• Продукты разработаны специально для домов из дерева и домов по каркасной технологии
• Полотно усилено материалом, который обычно используется для несущих стен и перекрытий. Так продукт прослужит до 50 лет, не деформируется и не сгниетУсиленная тепло- и звукоизоляция за счет использования инновационных композитных материалов. Пока такие технологии применяют только в машиностроении
• Установлены двухцилиндровые замки по европейским стандартам.

После этого клиент запустил в производство новый продукт. Мы же стали разрабатывать стратегию его продвижения в интернете.

Цифровые лаборатории PROLog и Panda

SES Scientific Educational Systems − одна из лидирующих компаний на рынке образовательного оборудования в Израиле. На российском рынке представлены две линейки ее продукции − PROLog и Panda. Все комплектующие произведены в Израиле, методическая часть создана в России с учетом особенностей отечественной системы образования, а программное обеспечение к оборудованию включено в Единый реестр российских программ для ЭВМ и БД.  

PROLog 

Цифровые лаборатории PROLog локализованы и поставляются на российский рынок под названием «Модульные системы экспериментов PROLog». Эта ЦЛ состоит из автономных цифровых измерительных модулей (ЦИМ), позволяющих записывать и хранить значения измеряемых величин, обеспечивать отображение данных измерений в числовом и графическом виде, подключаться к ПК через порт USB, дистанционно передавать данные по Bluetooth, Wi-Fi или с использованием радиочастотных модулей.

Каждый ЦИМ имеет встроенный микропроцессор, аналогово-цифровой преобразователь, встроенную память, 2 разъема USB для беспроводного соединения между собой и для подключения вспомогательных модулей. ЦИМ с подключенной аккумуляторной батареей, входящей в комплект поставки, представляет собой готовый инструмент для проведения измерений, которые записываются во встроенную память модуля.

Программное обеспечение PROLog поставляется бесплатно. Комплекты сопровождаются подробными методическими и инструктивными материалами.

Компания-поставщик предлагает готовые комплекты цифровых лабораторий для проведения экспериментов по предметам естественнонаучного цикла, проектной и исследовательской деятельности. По желанию заказчик может сам сформировать необходимый ему комплект модулей.

PANDA

Для начальной школы в линейке PROLog специально разработан мультидатчик PANDA, учитывающий психофизиологические особенности детей младшего школьного возраста. Это полностью готовый к использованию модуль с сенсорным цветным экраном, встроенной аккумуляторной батареей, памятью для записи до 20 экспериментов, 9 встроенными датчиками.        

Модуль PANDA может интегрироваться с большинством модулей из линейки PROLog, может быть дополнен GPS-модулем, подключаться к ПК, в том числе, с использованием вспомогательных модулей.

В помощь педагогам разработаны методические пособия с подробными пошаговыми инструкциями по проведению экспериментов с использованием модуля PANDA.

Задачи на выполнение расчётов и решение уравнений

Этот тип задач, пожалуй, самый распространённый. Ещё с глубокой древности подобные задачи были включены в книги и учебники по арифметике. Многим они покажутся довольно простыми, на уровне школьной программы. Но не забывайте, что наша цель — проверить умение рассуждать и оперировать некоторым количеством цифр, а не открыть в соискателе гениального математика.

Вот пример такой задачи.

Задача про кенгуру

В австралийском зоопарке 35% всех кенгуру серые. 13% всех животных зоопарка — кенгуру, но не серые. Сколько процентов от всех животных в зоопарке составляют кенгуру?

Введём обозначения:

• a — общее количество животных в зоопарке;
• s — количество серых кенгуру;
• k — количество всех кенгуру.

Первое утверждение из задачи можно записать так: 0,35×k=s.

Второе утверждение из задачи можно записать так: 0,13×a=k−s. Или: 0,13×a=k−0,35×k.

Последовательно упростим это уравнение: 0,13×a=0,65×k.

Получаем a=5×k или k=1/5×a. То есть k составляет 20% от a. Значит, в зоопарке 20% животных — это кенгуру.

Вот ещё одна весьма любопытная задача.

Задача об основном вопросе Вселенной

Из книги «Автостопом по Галактике» мы знаем формулировку основного вопроса жизни, Вселенной и всего остального: «Что получится, если умножить шесть на девять?» Известен также и знаменитый ответ на этот вопрос — 42. В какой системе счисления этот ответ будет верным?

В тринадцатеричной системе счисления: 6×9=4×13+2.

Алгоритм составления задач на выполнение расчётов и решение уравнений

1. Придумываем один или несколько ответов — целые числа.
2. Составляем систему из одного или нескольких уравнений, решением которых будут числа, полученные на шаге 1, или выполняем ряд несложных математических или иных преобразований с этими числами. В итоге получаем коэффициенты уравнений или результаты математических преобразований.
3. Придумываем историю, описывающую коэффициенты или результаты преобразований.
4. Просим решить задачу, не упоминая при этом, что она связана с уравнением или преобразованиями.

Новая задача 8

Перед выпуском нового релиза системы два тестировщика — Фаддей и Фиона — проверили 100 тестов. Тестировщик Фаддей работал на 5 часов дольше Фионы и проверил на 10 тестов больше. Но Фиона работает быстрее Фаддея на 50%. Сколько времени работал каждый тестировщик?

Сначала найдём скорость работы Фаддея 10/5=2 теста в час. Фиона работает быстрее Фаддея на 50%, значит скорость её работы — 3 теста в час. Когда Фиона и Фаддей работали вместе, они проверили 100−10=90 тестов. Каждый час оба тестировщика проверяют 2+3=5 тестов. Разделим 90 на 5 и получим 18 часов — это время совместной работы Фионы и Фаддея. Но Фаддей работал дольше на 5 часов: 18+5=23 часа.

Фиона работала 18 часов, Фаддей — 23 часа.

Проверяем: 3×18+2×23=100.

Новая задача 9

В магазине электроники новая модель телефона сначала подорожала на 10%, а потом подешевела на 10%. После этого телефон стал стоить 93555 рублей. Сколько телефон стоил до подорожания?

После подорожания телефон стоил 110%, то есть 1,1 от первоначальной цены. После удешевления его цена будет равна: 1,1×0,9=0,99. То есть 99% процентов от начальной цены. Значит, до подорожания телефон стоил 93555/0,99=94500 рублей.